Begin vorige eeuw\nlegde Frederick Taylor de basis voor de wetenschappelijke\nbedrijfsvoeringsgedachten. Binnen een bedrijf waren een beperkt aantal mensen\ndie bedachten wat er gedaan moest worden, meestal directie en management, en de\nrest voerde uit. Het betrof hier vooral productie werk. Hoewel dit zogenaamde\nTaylorisme zijn beperkingen had, zijn nog veel management opleidingen gebaseerd\nop deze gedachten. Dit terwijl het Taylorisme uit een periode komt waar het\nopleidingsniveau van de gemiddelde medewerker heel laag was. In vergelijking;\nhet opleidingsniveau van de directeur van toen ligt lager dan dat van een\nmedewerker in een professionele omgeving nu. Met het stijgen van het\nopleidingsniveau, steeg ook de behoefte naar een andere manier van werken.<\/p>\n\n\n\n
Er is hierin een vergelijking te trekken met onze krijgsmacht. De arbeider van vroeger is te vergelijken met de vroegere soldaat. De generaal vertelde wat de soldaten moesten doen. Dit werd eventueel door lagere rangen als luitenant doorgegeven aan de manschappen. De generaal verplaatste zijn manschappen over het slagveld. De generaal wist het einddoel en had de strategie in zijn hoofd en vertelde wat de manschappen moesten doen. Tegenwoordig wordt er steeds meer met speciale eenheden gewerkt. Kleine zelfstandige teams die een einddoel omschreven krijgen. De teams gaan naar het gebied waar de operatie wordt uitgevoerd en komen hier met een resultaat uit. De legerleiding geeft kaders aan waarbinnen de teams opereren. De teams voeren zelf hun missie uit op een manier zoals zij denken dat ze het optimale resultaat kunnen behalen. Het voordeel is dat ze als klein team snel op veranderingen kunnen inspelen. De officieren faciliteren door het benodigde materieel en materiaal beschikbaar te stellen. Zij regelen een Chinook voor transport en regelen een mini drone zodat het team een goede observatie kan uitvoeren.<\/p>\n\n\n\n Managers blijven\nbehoefte houden aan grip.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hoe je het ook\nbekijkt, managers blijven behoefte houden aan informatie. Ze willen graag weten\nhoe het staat. Hoe is dit dan op te lossen? Er zijn hiervoor een aantal\nmogelijkheden.<\/p>\n\n\n\n Ten eerste: Beste\nmanager, bezoek de reviews !!! Daarin wordt getoond wat er de afgelopen sprint\ngedaan is, welke stories gehaald zijn, welke stories niet gehaald zijn, wat de\nvolgende sprint(s) opgepakt gaat worden en hoe dit alles zich verhoudt tot de\nproduct backlog. Als je als manager niet voldoende informatie uit de review\nkrijgt, ga dan in overleg met de teams om de inhoud van de review aan te\npassen.<\/p>\n\n\n\n Ten tweede: Teams wees\ntransparant !!! Als iemand de teamkamer binnen loopt (ongeacht of het een\nmanager of een klant of een collega is) moet je kunnen zien waar een ieder mee\nbezig is en wat de stand van zaken is. Dus je scrum board is up-to-date, er\nhangt een bijgewerkte burn down, impediments zijn zichtbaar op het scrum board.<\/p>\n\n\n\n Laat ook zien hoe de\nafgelopen sprints gelopen zijn. Hoeveel punten had je als team gepland, hoeveel\npunten had je verbrand, hoeveel stories waren er afgerond, welke impediments\nhad je in de afgelopen sprints. Welk aandachtspunten heb je de afgelopen sprints\nopgepakt die uit de review zijn gekomen en welk resultaat is daaruit gekomen.\nDaarnaast is het inrichten van een wall of fame waarop alle teams hun successen\ndelen met de wereld een goed idee. Dit stimuleert teams om successen te\ncre\u00ebren.<\/p>\n\n\n\n Organiseer eens een Scrum Review Markt<\/em><\/p>\n\n\n\n Natuurlijk worden de\nstakeholders uitgenodigd voor de reviews. Maar je kunt als team nog meer doen.\nOm op een dynamischer manier te laten zien wat je de afgelopen periode gedaan\nhebt kun je een Scrum Review Markt organiseren. Op deze markt staan kraampjes\nwaar de teams hun producten kunnen tonen en met de stakeholders kunnen praten.\nDe klanten komen dan laagdrempelig in contact met de ontwikkelaars en kunnen\nhun idee\u00ebn uitwisselen. Omdat er direct contact is, motiveert dit ook weer de\nontwikkelaars omdat ze weten voor wie ze het product maken. Daarnaast is een\ndergelijke markt ook voor managers een uitgelezen plaats om te zien wat er\nspeelt zowel bij de teams als bij de stakeholders.<\/p>\n\n\n\n Ten derde: Manager\ndurf je team centraal te zetten. Hoe hard het ook klinkt; het is het team dat\nde prestaties neerzet, niet jullie. Dus zet je teams in het voetlicht en treed\nzelf naar de achtergrond.<\/p>\n\n\n\n En boven alles, kijk\nnaar je organisatie. In hoeverre is het handig om met Scrum te werken in een traditionele\nlijn organisatie. Het draait om het product en juist de mensen die het product\nontwikkelen en die er mee werken weten wat de behoeften zijn.<\/p>\n\n\n\n Heeft een zelfsturend\nteam dan geen sturing nodig?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Als de\nverantwoordelijkheid lager in de organisatie gelegd wordt, zullen mensen zich\ndaar meer en meer naar gedragen. Natuurlijk is er verschil tussen teams. Niet\nieder team heeft evenveel senioriteit in haar gelederen. Maar met het stellen\nvan de juiste kaders komt een team tot bloei. En die kaders worden door de\nmanager gesteld. En daarmee wordt niet de driehoek Geld-Tijd-Kwaliteit bedoeld.\nDe kaders die binnen veel organisaties heilig zijn. De manager faciliteert\ndaarna de teams bij het behalen van de doelen die de teams stellen. Deze doelen\nzijn bijvoorbeeld de stories die aan het einde van de sprint done zijn. En als\naan het einde van de sprint een groot deel van de stories niet done zijn is het\nde manager natuurlijk vrij om te vragen waarom het niet gelukt is. Een vraag\ndie een goed team eenvoudig kan beantwoorden omdat zij zich die vraag zelf al\ngesteld en beantwoord hebben. En beste manager, vergeet ook niet af en toe een\ncompliment te geven als er een mooi resultaat ligt. Ook de teams hebben hierin\neen hele verantwoordelijkheid want zij moeten als het niet goed gaat dit ook\nwel bij hun manager aangeven en duidelijk aangeven wat ze van hem nodig hebben\nom het wel weer goed te laten lopen. Denk er wel aan dat net als bij de\nspeciale eenheden in het leger, ook een Scrum team training en tijd nodig heeft\nom op elkaar ingespeeld te raken.<\/p>\n\n\n\n Werken zelfsturende\nteams in de praktijk?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Er zijn verschillende\nvoorbeelden waarin de verantwoordelijkheid bij de teams gelegd wordt. Een hele\nbekende is het bedrijf Semco van Ricardo Semler. Maar ook in Nederland zijn er voorbeelden.\nDenk bijvoorbeeld aan Stichting Buurtzorg. Bij Buurtzorg werken kleine teams\ndie zelf de zorg organiseren voor hun cli\u00ebnten. Ze organiseren zelf de\nroosters, ze passen de zorg aan op de behoeften van de cli\u00ebnten. Dit kunnen de\nteams zelf beslissen zonder dat er eerst met management overlegd hoeft te\nworden. Snel en flexibel. Er zit zelfs geen management laag meer tussen. Het is\neen hele platte organisatie.<\/p>\n\n\n\n Het moment is daar dat\norganisaties echt Agile worden en zich niet Agile noemen omdat ze een paar\nscrum teams hebben. Wie durft ?!?!<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Scrum en andere Agile manieren van werken doen meer en meer hun intrede bij bedrijven. Dit betekent dat medewerkers meer en meer in zelfsturende teams gaan werken. Dit vraagt ook voor de aansturing een andere manier van handelen. Veel managers hebben moeite met het loslaten van de oude manier van werken. Aan de ene kant … <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/scrum-agile.nl\/wp-content\/uploads\/2019\/08\/royalMarine.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n