Scrum en andere Agile manieren van werken doen meer en meer hun intrede bij bedrijven. Dit betekent dat medewerkers meer en meer in zelfsturende teams gaan werken. Dit vraagt ook voor de aansturing een andere manier van handelen. Veel managers hebben moeite met het loslaten van de oude manier van werken. Aan de ene kant worden er zelfsturende teams ingericht, aan de andere kant wordt er gekeken hoe er zo veel mogelijk controle gehouden kan worden.
In de praktijk gebeurt het regelmatig dat Product Owners of Scrum Masters aan het eind van iedere sprint hele boekwerken aan rapportages moeten opleveren. Ook worden er voortgangsoverleggen gepland aan het eind van iedere sprint. Dit terwijl een manager niet aanwezig is bij de reviews. Soms gaat het zelfs zo ver dat het Agile werken als ongeschikt wordt geacht voor de organisatie omdat er geen gevoel van controle is. Er kunnen best redenen zijn waarom Agile werken niet geschikt is voor een organisatie, maar gebrek aan controle over de teams is dat zeker niet.
Oude bedrijfsvoering in een moderne organisatie
Begin vorige eeuw legde Frederick Taylor de basis voor de wetenschappelijke bedrijfsvoeringsgedachten. Binnen een bedrijf waren een beperkt aantal mensen die bedachten wat er gedaan moest worden, meestal directie en management, en de rest voerde uit. Het betrof hier vooral productie werk. Hoewel dit zogenaamde Taylorisme zijn beperkingen had, zijn nog veel management opleidingen gebaseerd op deze gedachten. Dit terwijl het Taylorisme uit een periode komt waar het opleidingsniveau van de gemiddelde medewerker heel laag was. In vergelijking; het opleidingsniveau van de directeur van toen ligt lager dan dat van een medewerker in een professionele omgeving nu. Met het stijgen van het opleidingsniveau, steeg ook de behoefte naar een andere manier van werken.
Er is hierin een vergelijking te trekken met onze krijgsmacht. De arbeider van vroeger is te vergelijken met de vroegere soldaat. De generaal vertelde wat de soldaten moesten doen. Dit werd eventueel door lagere rangen als luitenant doorgegeven aan de manschappen. De generaal verplaatste zijn manschappen over het slagveld. De generaal wist het einddoel en had de strategie in zijn hoofd en vertelde wat de manschappen moesten doen. Tegenwoordig wordt er steeds meer met speciale eenheden gewerkt. Kleine zelfstandige teams die een einddoel omschreven krijgen. De teams gaan naar het gebied waar de operatie wordt uitgevoerd en komen hier met een resultaat uit. De legerleiding geeft kaders aan waarbinnen de teams opereren. De teams voeren zelf hun missie uit op een manier zoals zij denken dat ze het optimale resultaat kunnen behalen. Het voordeel is dat ze als klein team snel op veranderingen kunnen inspelen. De officieren faciliteren door het benodigde materieel en materiaal beschikbaar te stellen. Zij regelen een Chinook voor transport en regelen een mini drone zodat het team een goede observatie kan uitvoeren.
Managers blijven behoefte houden aan grip.
Hoe je het ook bekijkt, managers blijven behoefte houden aan informatie. Ze willen graag weten hoe het staat. Hoe is dit dan op te lossen? Er zijn hiervoor een aantal mogelijkheden.
Ten eerste: Beste manager, bezoek de reviews !!! Daarin wordt getoond wat er de afgelopen sprint gedaan is, welke stories gehaald zijn, welke stories niet gehaald zijn, wat de volgende sprint(s) opgepakt gaat worden en hoe dit alles zich verhoudt tot de product backlog. Als je als manager niet voldoende informatie uit de review krijgt, ga dan in overleg met de teams om de inhoud van de review aan te passen.
Ten tweede: Teams wees transparant !!! Als iemand de teamkamer binnen loopt (ongeacht of het een manager of een klant of een collega is) moet je kunnen zien waar een ieder mee bezig is en wat de stand van zaken is. Dus je scrum board is up-to-date, er hangt een bijgewerkte burn down, impediments zijn zichtbaar op het scrum board.
Laat ook zien hoe de afgelopen sprints gelopen zijn. Hoeveel punten had je als team gepland, hoeveel punten had je verbrand, hoeveel stories waren er afgerond, welke impediments had je in de afgelopen sprints. Welk aandachtspunten heb je de afgelopen sprints opgepakt die uit de review zijn gekomen en welk resultaat is daaruit gekomen. Daarnaast is het inrichten van een wall of fame waarop alle teams hun successen delen met de wereld een goed idee. Dit stimuleert teams om successen te creëren.
Organiseer eens een Scrum Review Markt
Natuurlijk worden de stakeholders uitgenodigd voor de reviews. Maar je kunt als team nog meer doen. Om op een dynamischer manier te laten zien wat je de afgelopen periode gedaan hebt kun je een Scrum Review Markt organiseren. Op deze markt staan kraampjes waar de teams hun producten kunnen tonen en met de stakeholders kunnen praten. De klanten komen dan laagdrempelig in contact met de ontwikkelaars en kunnen hun ideeën uitwisselen. Omdat er direct contact is, motiveert dit ook weer de ontwikkelaars omdat ze weten voor wie ze het product maken. Daarnaast is een dergelijke markt ook voor managers een uitgelezen plaats om te zien wat er speelt zowel bij de teams als bij de stakeholders.
Ten derde: Manager durf je team centraal te zetten. Hoe hard het ook klinkt; het is het team dat de prestaties neerzet, niet jullie. Dus zet je teams in het voetlicht en treed zelf naar de achtergrond.
En boven alles, kijk naar je organisatie. In hoeverre is het handig om met Scrum te werken in een traditionele lijn organisatie. Het draait om het product en juist de mensen die het product ontwikkelen en die er mee werken weten wat de behoeften zijn.
Heeft een zelfsturend team dan geen sturing nodig?
Als de verantwoordelijkheid lager in de organisatie gelegd wordt, zullen mensen zich daar meer en meer naar gedragen. Natuurlijk is er verschil tussen teams. Niet ieder team heeft evenveel senioriteit in haar gelederen. Maar met het stellen van de juiste kaders komt een team tot bloei. En die kaders worden door de manager gesteld. En daarmee wordt niet de driehoek Geld-Tijd-Kwaliteit bedoeld. De kaders die binnen veel organisaties heilig zijn. De manager faciliteert daarna de teams bij het behalen van de doelen die de teams stellen. Deze doelen zijn bijvoorbeeld de stories die aan het einde van de sprint done zijn. En als aan het einde van de sprint een groot deel van de stories niet done zijn is het de manager natuurlijk vrij om te vragen waarom het niet gelukt is. Een vraag die een goed team eenvoudig kan beantwoorden omdat zij zich die vraag zelf al gesteld en beantwoord hebben. En beste manager, vergeet ook niet af en toe een compliment te geven als er een mooi resultaat ligt. Ook de teams hebben hierin een hele verantwoordelijkheid want zij moeten als het niet goed gaat dit ook wel bij hun manager aangeven en duidelijk aangeven wat ze van hem nodig hebben om het wel weer goed te laten lopen. Denk er wel aan dat net als bij de speciale eenheden in het leger, ook een Scrum team training en tijd nodig heeft om op elkaar ingespeeld te raken.
Werken zelfsturende teams in de praktijk?
Er zijn verschillende voorbeelden waarin de verantwoordelijkheid bij de teams gelegd wordt. Een hele bekende is het bedrijf Semco van Ricardo Semler. Maar ook in Nederland zijn er voorbeelden. Denk bijvoorbeeld aan Stichting Buurtzorg. Bij Buurtzorg werken kleine teams die zelf de zorg organiseren voor hun cliënten. Ze organiseren zelf de roosters, ze passen de zorg aan op de behoeften van de cliënten. Dit kunnen de teams zelf beslissen zonder dat er eerst met management overlegd hoeft te worden. Snel en flexibel. Er zit zelfs geen management laag meer tussen. Het is een hele platte organisatie.
Het moment is daar dat organisaties echt Agile worden en zich niet Agile noemen omdat ze een paar scrum teams hebben. Wie durft ?!?!